Lunes 18 de Diciembre de 2017

Medidas en tiempos de crisis

鈥淓s el momento de planear, de poner en marcha medidas t茅cnicas, humanas y organizativas para garantizar la continuidad del negocio. Nos encontramos ante un nuevo escenario, en el que la dificultad para seguir con las puertas abiertas es una realidad鈥. As铆 presentaba Javier Reviriego, director de Finca Cortes铆n, su ponencia en el I Congreso Internacional de Directores de Clubes de Golf, una ponencia en la que ofreci贸 las pautas para la elaboraci贸n de un plan de contingencia y valiosas ideas sobre las medidas que ese plan debe registrar.

Javier Reviriego comenz贸 planteando la situaci贸n actual como un momento delicado que est谩 generando problemas importantes en la mayor铆a de los clubes de golf: una crisis que 鈥渁fecta a las cuentas de explotaci贸n; pero tambi茅n a nuestro estado de 谩nimo鈥, dijo. En este momento ya no se pueden hacer cambios de 煤ltima hora, reajustes, 鈥渘o funcionan las medidas r谩pidas e improvisadas, que pueden ser buenas, pero s贸lo a corto plazo. A nosotros, como gerentes, nos corresponde la tarea de liderar el cambio y eso supone algo m谩s que bajar precios o paralizar gastos. Nuestro papel como l铆deres es presentar un plan s贸lido, que debe ser aprobado por la propiedad. Un plan que se debe poner en marcha y monitorizar peri贸dicamente. Un plan que debe incluir un calendario de implementaci贸n de los cambios y una salida para situaciones en las que no se cumplan los objetivos establecidos, es decir, un plan B鈥.

El plan de contingencia

Reviriego explic贸 en qu茅 consiste el plan de contingencia: 鈥淪e trata de un plan dise帽ado para superar una situaci贸n negativa espec铆fica y poco habitual. Dicho plan contiene las medidas t茅cnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de una compa帽铆a鈥.

Cuatro son las fases fundamentales de este plan de contingencia:

  1. Evaluaci贸n
  2. Desarrollo de medidas y escenarios
  3. Implementaci贸n
  4. Monitorizaci贸n

Antes de profundizar en cada una de esas fases, el director de Finca Cortes铆n hizo un resumen de los planes de contingencia de dos grandes empresas espa帽olas relacionadas con el sector tur铆stico: Iberia y Meli谩.

脡stos son los pilares b谩sicos del plan de contingencia llevado a cabo por Iberia, un plan que le ha dado ya buenos resultados:

  • Reducci贸n de costes laborales
  • Optimizaci贸n de compras y gastos externos
  • Revisi贸n del plan de inversiones
  • Protecci贸n de los mercados importantes
  • Ninguna de las medidas puede incidir negativamente en el servicio al cliente
  • Flexibilidad como estrategia de ventas y no reducci贸n dr谩stica de precios
  • Las inversiones destinadas a mejorar la atenci贸n al cliente no se ver谩n afectadas.

El plan de contingencia de Meli谩 se basa en los siguientes puntos:

  • Incremento de ingresos mediante revisi贸n de la estrategia de ventas y relaciones con los mercados emisores
  • Racionalizaci贸n de costes con la exigente condici贸n de no afectar la experiencia de los clientes.
  • Gesti贸n de riesgos. Morosidad y pol铆tica de cr茅dito.
  • Refinanciaci贸n de la deuda.

En ambos casos destaca de forma especial el inter茅s de las empresas por no incidir negativamente en el servicio al cliente: 鈥淪on claros ejemplos de que la base de cualquier plan de contingencia para una empresa de servicios debe ser que el cliente no lo note. Es m谩s, yo dir铆a que, incluso, es importante apostar por el servicio y la calidad para ganar cuota de mercado鈥.

Tambi茅n es fundamental la protecci贸n o la atenci贸n especial a los mercados m谩s importantes, que suponen un porcentaje muy alto de nuestra facturaci贸n. Esos mercados no s贸lo no se deben descuidar, sino que se les debe prestar mayor atenci贸n, de forma que puedan seguir constituyendo la base de nuestro negocio.

El plan de contingencia de un club de golf

Javier Reviriego fue explicando uno a uno los pilares en los que debe sostenerse el plan de contingencia de un club de golf: Pol铆tica de precios; atenci贸n al cliente, recursos humanos, control financiero y administrativo, plan de inversiones y marketing y ventas.


1. Pol铆tica de precios

Cuando nos propongamos revisar nuestra pol铆tica de precios lo primero que tenemos que preguntarnos es si nuestro green fee est谩 en valor y si los clientes lo aprecian as铆. Para eso es muy importante analizar la opini贸n de los clientes: preguntar, hacer cuestionarios de valoraci贸n, hablar con ellos鈥

En segundo lugar debemos hacer un poco de benchmarking para saber c贸mo est谩n los dem谩s, cu谩nto cobran, qu茅 es lo que est谩n haciendo y c贸mo les est谩 yendo.

鈥淧or norma general鈥, apunta Reviriego, 鈥渕uchos clubes han adoptado la medida de lanzar ofertas y reducir sus green fees para aumentar el volumen de ventas. Esto puede llevar a una guerra de precios que, en muchos casos, s贸lo hace da帽o. Lo cierto es que, analizando la historia, estas guerras de precios en ocasiones han llevado a la inviabilidad del proyecto de explotaci贸n del club鈥.

El ponente se mostr贸 contrario, en principio a la bajada de precios, que en muchos casos no consigue mejorar la situaci贸n a medio y largo plazo, sino, muy al contrario, dar al traste con el modelo de negocio. A cambio, propone a帽adir valor a lo que se oferta: dar al cliente algo que no esperaba, algo que le guste y que le anime a repetir, fidelizar al cliente. 鈥淓n nuestro caso, en Finca Cortes铆n, hemos tomado varias medidas en este sentido: ofrecemos fruta de forma gratuita durante el recorrido o limpiamos los palos a todos nuestros clientes. Son medidas sencillas, que tiene un coste muy bajo y que es muy valorado y apreciado por los jugadores鈥.

2. Atenci贸n al cliente

Es el segundo elemento fundamental en nuestro plan de contingencia. La pol铆tica de precios y la atenci贸n al cliente est谩n estrechamente relacionadas:

El mercado actual es tan amplio que el cliente tiene mucho margen para elegir. Por lo tanto, es 茅l quien tiene la sart茅n por el mango. El cliente ahora puede pedir que le mimen, puede solicitar algo m谩s que jugar 18 hoyos. Adem谩s, dado que van a jugar menos 鈥搕ambi茅n la crisis les afecta a ellos鈥, demandan experiencias mejores.

La atenci贸n al cliente se descuida muchas veces en 茅poca de bonanza; pero ahora es algo que no se puede descuidar: el mercado pone a cada uno en su sitio. De hecho, hemos visto muchos clubes en los que los caddie masters no hablan ingl茅s o en los que se permit铆an vueltas de seis horas鈥 Todo eso debe terminarse. 鈥淎hora sobreviven los campos con elementos diferenciadores y aquellos que basan su gesti贸n en la total satisfacci贸n del cliente鈥, explicaba.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que muchas de esas mejoras no suponen un coste a帽adido.

Nuestro trabajo al frente de un club lleva aparejado un marketing interno que se dirige hacia nuestros propios clientes, por un lado, y hacia el staff, por otro. Debemos asegurarnos de que el staff entienda bien nuestras decisiones y debemos mantenernos en contacto con los clientes, para conocer sus necesidades, sus impresiones, sus demandas鈥 Y esto es v谩lido para todos los clubes. Es m谩s, a menor calidad del campo, mayor deber谩 ser el esfuerzo que se realice en el servicio.

La atenci贸n al cliente es una parte importante de nuestra imagen de marca y la marca se construye con esfuerzo y con tiempo. Por eso, no podemos permitir que las medidas que incluya nuestro plan de contingencia afecten a esa imagen de marca, tal y como hemos visto en los casos de Iberia o de Meli谩: por lo tanto, no podemos permitirnos el lujo de deteriorar el producto o el servicio. 鈥淟a mala experiencia de un cliente puede llegar a ser muy perjudicial para el club鈥.

Por el contrario, conseguimos que nuestros clientes se sientan satisfechos, conseguiremos fidelizarles y, algo mejor a煤n, convertirlos en embajadores de nuestro club, capaces de contar a otros las excelencias de nuestro club.

Por 煤ltimo, debemos ser capaces de agradecer a nuestros clientes su fidelidad hacia nuestro club.

3. Recursos humanos

El coste laboral en un club de golf, explic贸 Javier Reviriego, suele estar entre el 40 y el 50 por ciento del total de gastos de explotaci贸n. Sin embargo, antes de tomar la decisi贸n de despedir a alguno de nuestros empleados, es fundamental analizar las consecuencias de cada despido: qui茅n y c贸mo va a realizar el trabajo, con qu茅 铆ndices de calidad, etc茅tera. Siempre que sea necesaria una reducci贸n del personal, debe hacerse por fases. No podemos caer en el error de reducir empleados sin analizar las consecuencias.

En cualquier caso, siempre es mejor que el staff est茅 informado de lo que est谩 pasando, de c贸mo van las cosas y de c贸mo vamos a solucionarlas. 鈥淓l secretismo y el oscurantismo nunca son buenos, y en estos casos, menos. Es m谩s f谩cil conseguir la fidelidad del equipo si est谩 informado y esa fidelidad es necesaria para que el plan de contingencia funcione鈥.

Adem谩s, ser谩 necesario revisar el mapa de puestos de trabajo y, probablemente, crear un organigrama m谩s horizontal, prescindiendo de mandos intermedios. Un organigrama en el que el gerente sea capaz de dar ejemplo: si todo el mundo tiene que hacer un poco de todo, el gerente tambi茅n: 鈥渋ncluso, si es necesario, hacer un turno en la tienda鈥, ejemplifica Reviriego. Esto llevar谩 consigo, l贸gicamente una revisi贸n de las descripciones de los puestos de trabajo.

En algunas ocasiones ser谩 necesario llegar a plantear una congelaci贸n de los salarios o incluso una reducci贸n de los mismos: 鈥渆s un tema muy delicado; pero a veces no hay m谩s remedio que abordarlo. Mi recomendaci贸n es dar siempre buena informaci贸n sobre el tema, explicar que se trata de una medida temporal, que se podr谩 compensar en el futuro鈥︹

Un 煤ltimo tema en el apartado de recursos humanos: 鈥渆l capital humano es uno de los grandes valores de cualquier organizaci贸n. La mejora de la formaci贸n de nuestro staff llevar谩 a una mejora de nuestro capital humano y de nuestro capital intelectual y har谩 saber a nuestros empleados que valoramos la importancia de su funci贸n鈥. Pero, adem谩s, nos ayudar谩 a mejorar el servicio y a atraer clientes. Hay ventas que no se cierran, simplemente, porque quien coge el tel茅fono no tiene la formaci贸n suficiente.

4. Control financiero y administrativo

Nuestro plan de contingencia debe contener tambi茅n medidas orientadas a mejorar ese control financiero. Medidas como la revisi贸n de los procesos de compra. Tal vez sea el momento de saber qui茅n est谩 autorizado a comprar, cu谩nto estamos pagando por cada producto y si podemos reducirlo, c贸mo podemos optimizar los procesos de compra, etc茅tera.

Es el momento tambi茅n de llevar un control mucho m谩s directo y constante sobre los resultados (los costes, los ingresos, la producci贸n鈥). Hay que aumentar la periodicidad de ese control: hacerlo mensualmente o, incluso, semanalmente si es preciso.

Revisar nuestra pol铆tica de cr茅ditos a turoperadores u otros intermediarios y tratar de evitar a toda costa la morosidad son medidas que pueden resultar necesarias en estos momentos, lo mismo que, en el lado contario, renegociar las condiciones con nuestros proveedores: precios, plazos de pagos, etc茅tera, con el fin de mejorar la liquidez.

En el cap铆tulo de revisiones, no deber铆amos olvidar contratos como los seguros, el mantenimiento, pr茅stamos, etc茅tera, que quiz谩 tambi茅n se puedan renegociar; as铆 como los costes de mantenimiento y suministros que tambi茅n, en muchos casos, podr谩n abaratarse.

5. Plan de inversiones

Una de las tentaciones m谩s comunes en 茅pocas de crisis es paralizar el plan de inversiones. No suele ser una buena opci贸n. 鈥淩evisi贸n, s铆; paralizaci贸n, si es posible, no鈥, explicaba Reviriego, 鈥減orque no podemos permitir que nuestro activo se deval煤e鈥.

La soluci贸n es implementar aquellas mejoras que sean urgentes y revisar nuestro plan a 5 o 10 a帽os, retrasando aquellas inversiones que no afecten directamente a nuestros clientes.

Es el momento de analizar el impacto de las inversiones en nuestra cuenta de explotaci贸n, para verificar la necesidad de acometerlas en los plazos establecidos. Este estudio arrojar谩 una idea clara sobre aquellas inversiones que son m谩s importantes y cu谩ndo debemos llevarlas a cabo.

6. Marketing y ventas

Otro error muy com煤n en tiempos de crisis o en los momentos en que bajan los ingresos es reducir tambi茅n nuestro gasto en marketing y ventas. Cuando, en realidad, el marketing es uno de los elementos que debe ayudarnos a aumentar esos ingresos. Por eso Javier Reviriego propone 鈥渞evisar nuestra pol铆tica de promoci贸n; pero nunca paralizarla. En algunos casos, incluso, debemos aumentar nuestras acciones de marketing鈥.

Es un buen momento para llevar a cabo un 鈥渟ales an谩lisis鈥, y evaluar de d贸nde provienen los clientes, cu谩l es la tendencia de cada mercado, c贸mo reservan, c贸mo nos conocen鈥 Se trata de recabar una informaci贸n que muy valiosa para establecer nuestra pol铆tica de marketing.

Una pol铆tica que hay que monitorizar. Es decir, hay que saber si una acci贸n de publicidad, por ejemplo, es eficaz o no lo es; para determinar si debemos continuar con ella o modificarla. Esta monitorizaci贸n nos ayudar谩 a potenciar las pol铆ticas de promoci贸n Cobn alto retorno-

Hay que ser creativos, buscando formas y elementos que nos distingan de la competencia.

Es el momento de potenciar nuestro equipo de ventas y 鈥渟alir a la calle a captar el negocio antes llegaba solo o a trabajar el doble para conseguir la mitad. Pero no podemos quedarnos parados鈥.

Una herramienta que puede ayudarnos mucho en este sentido es el e-marketing: manejar bases de datos, enviar newsletters, boletines鈥 Son acciones baratas y con un alto retorno.

Es muy 煤til para todo ello contar con toda la informaci贸n posible acerca de nuestros clientes: qui茅nes son, cu谩les son sus necesidades, qu茅 podemos ofrecerles, c贸mo podemos contactarles鈥

Conclusiones

Al t茅rmino de la charla, Javier Reviriego expon铆a las siguientes conclusiones:

  1. Es tiempo de actuar y sobreponerse a la dif铆cil situaci贸n de la econom铆a.
  2. Necesitamos un plan que garantice la viabilidad y supervivencia de nuestro proyecto.
  3. El plan de contingencia debe ser dise帽ado e implementado por la Direcci贸n.
  4. Debe incluir una revisi贸n profunda de los seis pilares b谩sicos que influyen en el devenir de un club deportivo.
  5. Debe especificar las fases de implementaci贸n de los cambios y su influencia en nuestras cuentas de explotaci贸n.

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