Martes 18 de Diciembre de 2018
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Campos de golf comerciales: Cómo reaccionar ante la crisis

 Con la crisis en nuestras espaldas y con el fuerte impacto que ésta está teniendo en la industria del golf, principalmente en los clubes comerciales, se hace absolutamente necesario que las propiedades y direcciones de los campos de golf españoles, agudicen su ingenio y encuentren la manera de atraer a más golfistas, de optimizar su gestión, de incrementar los ingresos y conseguir una mayor utilización de sus instalaciones.

La tarea no es sencilla, pero para subsistir el Club no puede quedarse de brazos cruzados, ha de tomar decisiones, a veces valientes y arriesgadas, pero que en muchos  casos han demostrado su eficacia y resuelto cantidad de problemas.

Este artículo pretende ofrecer a las propiedades y gerencias de los campos de golf unas recomendaciones prácticas de cómo afrontar la situación y, en la medida de lo posible, tratar de ayudar a que su gestión sea más efectiva.

Por Eugenio Reviriego*

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Errores Frecuentes:

Un error muy frecuente cometido por algunos clubes en situaciones de dificultad, y que en principio podría parecer una reacción lógica, es reducir el personal sin considerar su impacto en la calidad del servicio ofrecido, olvidándose de que el negocio del golf comercial es un negocio de SERVICIOS y que cualquier reducción en su calidad afecta directamente al atractivo que se ofrece a los golfistas para utilizar sus instalaciones. En muy raras ocasiones la propiedad del Club se plantea hacer un estudio profundo orientado a optimizar su gestión, mejorar la calidad de sus servicios e introducir mejoras en sus instalaciones que no suponen desembolso alguno, o muy poco, y ofrecer un mayor atractivo para sus clientes.

En un mundo tan competitivo como lo es el negocio del golf en España y particularmente en aquellas zonas de fuerte impacto turístico como es la Costa Mediterránea, las propiedades de los campos que no tengan en cuenta este hecho corren el grave riesgo de perder parte de su prestigio ganado a lo largo de los años y quizá pasar momentos muy difíciles que pueden llevarle a la inviabilidad de su explotación.

 

 

 

Las nuevas técnicas de gestión:

Aunque se está progresando mucho en España en el aspecto de gestión de clubes de golf, estamos todavía a gran distancia de países con mucha más tradición golfística que el nuestro. Cada día son más los gerentes que salen preparados de universidades y escuelas de negocios y que ocupan puestos de gerentes en campos de golf, dejando ya un poco atrás el tópico de que para ser un buen gerente es necesario ser un gran jugador de golf. La experiencia ha demostrado que esto no es siempre cierto; se puede ser un gran gerente sin necesidad de ser un gran jugador.

Desafortunadamente, son muy pocos los clubes que en España recurren a unos servicios de profesionales cualificados a la hora de buscar un gerente o a la hora de realizar una auditoría técnica de gestión o simplemente una auditoría del riego, con el objeto de conocer la situación real de su club, no solo desde el punto de vista económico y financiero, sino también desde la perspectiva de optimizar su gestión. Estos servicios por otra parte, son muy utilizados por los clubes de golf en países como Estados Unidos, Reino Unido y Australia.

Las nuevas técnicas de gestión en clubes de golf (empresa de servicios), requieren de quien las dirige una amplia preparación empresarial y de relaciones orientada a la “satisfacción del cliente”, además de amplios conocimientos económicos y de gestión de recursos humanos. Un buen gerente debe saber reaccionar en los momentos difíciles y de crisis ante las dificultades que se le presentan, que normalmente son de falta de jugadores y de ingresos de explotación.

Existen numerosos recursos que ante estas situaciones el gerente debe analizar e implantar según las circunstancias aconsejen y que a modo de resumen identificamos las principales:

1. Analizar y valorar los resultados económicos y financieros durante los tres últimos ejercicios, identificando aquellos conceptos que en la actualidad suponen una variación significante con relación a los mismos.

2. Buscar formas y métodos efectivos de implementar un Plan de Reducción de Costos que en ningún momento signifique un deterioro o disminución en la calidad del servicio, o que incluso tiendan a mejorarlo.

3. Identificar áreas de servicios que, con mejoras razonables, signifiquen una importante diferencia con la competencia en calidad de servicio y atención al cliente.

4. Instruir y motivar al personal para que intensifique su amabilidad, buenas formas y cuide su manera de vestir y atender a los clientes.

5. Identificar las dos o tres mayores partidas de ingresos y gastos del presupuesto, donde después de un detallado estudio se definan las acciones específicas encaminadas a obtener más ingresos y a reducir gastos.

 

Las Siete Partidas:

 

Ante estas situaciones, el gerente no debe complicarse demasiado la vida. Basta con analizar las partidas presupuestarias más importantes y que supongan más de un 10% de los capítulos de Gastos e Ingresos y definir las acciones correctoras necesarias.

Si uno analiza las partidas presupuestarias de la inmensa mayoría de los clubes de golf comerciales, podemos ver que en términos generales las partidas más importantes y su impacto en el Presupuesto son muy similares, aunque con variaciones dependiendo del campo, pero que en términos de “media” podríamos hablar de:

Ingresos:

1. Derechos de Juego (greenfees, T.O., competiciones) 60%

2. Socios o abonados 15%

3. Tienda de Golf 15%

4. Otros Servicios (coches, trolleys, custodia equipos, etc.) 10%

Gastos:

1. Personal 45%

2. Consumo de agua y electricidad 15%

3. Mantenimiento y reparaciones 10%

La cuestión por tanto, se centra en analizar estas siete partidas y ver qué posibilidades de mejora tiene cada una de ellas. Esto es una labor específica de cada campo en función de sus propias características y localización, sin embargo, existen acciones concretas que aplican a la gran mayoría de los campos y que de forma breve tratamos aquí de resumir.

 

Recomendaciones para mejorar:

Obviamente, aquí exponemos unas ideas generales que pueden ayudar a mejorar cada capítulo en cuestión y que cada campo debería aplicar de acuerdo con sus propias circunstancias y manera de operar, sin embargo, estas ideas han demostrado en numerosos campos su validez y eficacia, ya que están basadas en la experiencia de explotación de numerosos campos comerciales en todo el mundo durante muchos años.


INGRESOS

1. Derechos de Juego (greenfees, T.O., competiciones)

La partida más importante de ingresos. Debido a la situación económica actual, están viniendo menos turistas y muchos T.O.´s tiene dificultades en conseguir clientes. Además, la bajada de cotización de la Libra Esterlina con respecto al Euro, ha significado una importante reducción de turistas británicos que son, con diferencia, los que más visitan España para jugar al golf. ¿Qué puede hacer un club ante esta situación?


- Lo primero y más importante es no alarmarse y NO BAJAR LA CALIDAD DEL SERVICIO, sino por el contrario tratar de MEJORARLA, sobre todo en aquellos aspectos que no supongan una gasto excesivo adicional, y que en muchas ocasiones ni siquiera tienen costo.


- En la mayoría de los casos la calidad del servicio se mejora a base de “pequeños detalles” y que no cuestan dinero. P.e. cuando un cliente llama por teléfono para  reservar (el primer contacto que tiene con el club), qué importante es que sea atendido con prontitud y amabilidad y se le trate de facilitar que juegue en el campo. Esto no siempre ocurre, y ya la primera impresión del cliente no es buena.


- Cuando un cliente llega al club, todo el personal debe estar instruido por la gerencia  para que en todo momento se le atienda con simpatía y ayuda, con el objetivo de que al marcharse obtenga una impresión positiva del club, se lo cuente a sus amigos y le anime a volver. El “boca a boca” es la mejor publicidad que un campo puede hacer, y además gratis. En estas instrucciones y su supervisión, el gerente  juega un papel fundamental.


- Fomentar la utilización de campo por el jugador local a través de diferentes ofertas con bonos de juego, comidas, coche de golf, etc. Al jugador de golf le gusta jugar en diferentes campos, pero le tiene que resultar atractivo cambiar, y esto lo hace cuando percibe una buena relación calidad-precio en el servicio.


- Promover más competiciones sociales y también de carácter corporativo. Muchos  campos comerciales en los EE.UU. cuidan de manera especial las competiciones de empresa (Corporate Days), que a veces suponen hasta un 40% de su negocio. Las empresas que deciden celebrar estas competiciones quieren ofrecer lo mejor a sus  ejecutivos y empleados, y están dispuestos a pagar lo necesario siempre que la calidad del servicio responda a sus expectativas.


- Ofertas de paquetes interesantes con Hoteles próximos o del mismo complejo, donde el cliente perciba el valor añadido de alojarse, jugar al golf con cochecito e incluso comer por un precio único y razonable.


- Revisar el contenido de la página web, donde se dé una información precisa del las instalaciones y sus ofertas, y se posibilite las reservas para jugar fácilmente.


2. Socios o abonados.

Normalmente, es la segunda partida de ingresos en importancia y no se le suele dar la importancia que tiene, sobre todo en épocas como la presente. Los socios y abonados deben sentirse en el Club como en su casa, donde vean que se les trata de manera privilegiada y se les ofrecen mejores condiciones que al visitante de paso.

- Siempre existe el dilema en los clubs de si la cuota anual que pagan los socios/abonados debe estar basada en el número de vueltas que cada uno hace, es decir “quien más juegue que pague más” o en una cuota fija. No hay regla de oro, pero el club debe tener en cuenta que si decide controlar el número de vueltas de cada socio/abonado, deberá disponer de los medios adecuados para controlarlo con eficacia, lo que significará más personal.

- Si el club decide controlar las vueltas que da cada uno, un sistema que ha probado ser efectivo en muchos campos es ofrecer dos alternativas, una cuota normal con un número de vueltas anuales ilimitado, y otra cuota reducida, que cubra un número determinado de vueltas anuales (p.e. 50), y una vez superado este número abonar un greenfee reducido por cada vuelta adicional.

- Los socios/abonados deberían tener un tratamiento especial tanto en las consumiciones que hacen en el bar-restaurante como en los artículos de la tienda y que les anime a consumir en su club en lugar de irse a otros establecimientos.

- Un área donde muchos clubes consiguen ingresos adicionales importantes, es la celebración de bodas y banquetes. Solo una consideración, estas celebraciones nunca deben interferir en la vida normal del club, es decir deben celebrarse en horas donde no hay jugadores (al atardecer o por la noche) y si es posible los invitados a estos eventos debería tener una entrada separada a la de los jugadores del club.

 

 


3. Tienda de Golf

 

La tienda de golf puede ser uno de los servicios ofrecidos que resulten más rentables en un club de golf, pero mal gestionada puede incluso costarle dinero al club.

- Lo primero que debe hacer el gerente es asegurarse de que la tienda está bien presentada, con los artículos bien organizados y resulte agradable entrar. No debe olvidar que, como cualquier negocio de atención al público, la presentación juega un papel fundamental en las ventas.

- Hay que trabajar para asegurarse que los visitantes, socios y abonados se den cuenta de que comprar en la tienda del club resulta más ventajoso que irse a otras del entorno.

- Gran importancia tiene la forma de atender de los dependientes y la amabilidad en el  trato, circunstancia que siempre debe controlar el gerente.

- Para determinar si la tienda es o no es rentable, no basta con restar los costos de las ventas de los ingresos obtenidos, como he visto que hacen algunos clubes, presentando unos resultados que no son reales. La manera correcta de asegurarse de que la tienda es rentable es considerarla como una unidad de negocio  independiente, donde se tengan en cuenta todos los gastos de operación y los salarios proporcionales del personal que la atiende.

- La elección de la ropa de la tienda y también su presentación requiere de una persona conocedora del negocio que sepa vender y conseguir que los visitantes muestren interés por los artículos de la misma.

- La venta de equipos de golf (palos, bolsas, bolas, etc.) puede aumentar considerablemente con la ayuda de los profesionales del club, recomendando los equipos de la tienda a sus clientes. El Club debería llegar a acuerdos con los  profesionales del club para que también estén implicados en las ventas.


4. Otros Servicios (coches, trolleys, custodia equipos, etc.)

Este es un capítulo donde, bien gestionado, se le puede sacar un mayor rendimiento y al que muchos clubes no le dan la importancia que tiene.

- Coches de golf. Tanto si son propios como de alquiler, es muy importante que los coches de golf estén limpios y en buenas condiciones para que los usuarios decidan utilizarlo. Los coches de golf bien gestionados pueden aportar unos ingresos muy importantes al presupuesto, sobre todo si se ofrecen como un paquete con el greenfee donde el usuario vea las ventajas.

- Otro quebradero de cabeza para algunos clubes es la circulación de los coches de golf por los caminos y el juego lento. Muchos clubs en todo el mundo, cada día más, están optando por instalar en los coches un sistema de GPS que además de ayudar al jugador en su juego (gráficos de hoyos y distancias a la bandera), también ayuda en gran manera al club en su gestión, ya que desde la misma tienda o desde el coche del Marshall se puede visualizar en tiempo real la situación de cada coche, sus retraso y también si circulan o no por los caminos y zonas autorizadas.

- Disponer de una flota adecuada de trolleys eléctricos y manuales, puede ser otra buena fuente de ingresos para el club, así como disponer de un buen servicio de custodia de palos y bolsas de golf en las instalaciones del club.


GASTOS

1. Personal

Con diferencia, la partida más importante de gastos de cualquier club de golf, que suele oscilar entre el 40 y 50% del total de gastos. No es solo importante desde el punto de vista económico, sino también en su consideración de la gestión de recursos humanos. No se puede pretender dar un buen servicio si las personas que atienden directamente al público no están lo suficientemente motivadas y no gozan de un estado razonable de satisfacción.

Independiente de la política de salarios que cada club pueda tener y en la que no entraremos, pensamos que en épocas de dificultad es mala práctica comenzar por prescindir de empleados sin antes haber agotados todas la posibilidades de mejoras de la gestión que puedan existir. A continuación doy algunas recomendaciones con respecto al personal del club que pueden ayudar a la gerencia a obtener una mayor Calidad de Servicio a los clientes sin costo adicional, y quizá evitar que alguno sea despedido sin necesidad.

- Comunicarse con los empleados abierta y honestamente. Es esencial una buena comunicación para que exista una relación sólida entre el gerente y sus empleados.

- Dar responsabilidad y control a los empleados. Suelte las riendas del control apoyando iniciativas y enriqueciéndolas con toma de decisiones.

- Dotar a los empleados con un claro sentido de la visión del negocio y de sus objetivos. Definir un plan de acción y respetarlo. Nada es más frustrante que un gerente que fija objetivos y prioridades para más tarde olvidarlos.

- Mantener informados a los empleados acerca de su rendimiento. Los buenos gerentes no esperan hasta final de año para informar a sus empleados de sus virtudes y sus defectos. Programarse frecuentes reuniones con los empleados, individuales o colectivas, para ofrecerles información y sugerencias de cómo mejorar su rendimiento en el trabajo.

- Admitir los errores. Debe comprenderse a los empleados que abiertamente admiten sus errores y debilidades, ya que crearán una atmósfera en la cual se sienten confortables al saber que sus propios fallos y errores pueden ser corregidos.

- Estar siempre abiertos a cambios. El buen gerente busca las formas de mejorar y aprender de la experiencia de otros. Aprenda de los éxitos y los fracasos de otros y adáptelos adecuadamente a su propio estilo de dirigir.

- Tratar a los empleados con respeto y amabilidad. Respetar a los empleados por su contribución y también por su valor como personas.

- Estimular diariamente a los empleados. Los empleados se sienten orgullosos y ponen un mayor esfuerzo cuando se les reconocen sus logros.

- Pedir la opinión e ideas de los empleados, preguntándoles su opinión en temas relacionados con su trabajo y que les concierne a ellos. Construye verdad y honestidad y recibirás respeto.


Cómo ven los empleados tu capacidad para dirigir. Hazte tu mismo estas preguntas.

  • ¿Se ve afectada la productividad del Club por la baja moral?
  • ¿Das voces o reprimes a tus empleados en presencia de otros?
  • ¿Tienes la sensación de que cuando no estás las cosas no se hacen bien?
  • ¿Tienen miedo tus empleados de hablar contigo acerca de sus problemas y preocupaciones?
  • ¿Hace más de dos meses que no hablas colectivamente con tus empleados?
  • ¿Fallas en dar información importante a tus empleados?
  • ¿Estás todo el día luchando en apagar fuegos?
  • ¿Das más información negativa que positiva?

Si la mayoría de tus repuestas son afirmativas, puede que necesites un curso de dirección y gestión de recursos humanos.

 

 

 

2. Consumo de agua y electricidad.

Aunque el gasto medio para el riego de un campo de golf es aproximadamente el 15% del total de gastos, algunos campos que utilizan agua desalinizada como en la Islas Canarias este porcentaje puede llagar hasta el 30% del total, por lo que se hace necesario asegurarse de que la cantidad de agua que se utiliza para el riego es la que realmente necesita el césped. Esto, además del factor económico tiene la ventaja de obtener una mejor calidad de césped y una gran importancia a la hora de ahorrar agua en zonas donde con frecuencia escasea.

Un riego adecuado, es decir, aplicar el agua necesaria con la distribución óptima y con la frecuencia que la planta necesita, puede ahorrar mucho dinero a cualquier campo que se lo proponga. Desgraciadamente he visto muchos campos que a pesar de tener una excelente instalación de riego están perdiendo mucho dinero por este concepto porque no se han preocupado de ajustar su programación correctamente, y están tirando el agua donde con frecuencia escasea, además de ver incrementada innecesariamente sus facturas de agua y electricidad.

Es bastante frecuente en otros países con más tradición golfística que el nuestro, que los campos de golf, tanto los de nueva creación como los existentes, contraten los servicios de un experto en riego que realice una Auditoría de Riego, que evalúe el sistema que tienen y les dé las recomendaciones necesarias para optimizarlo. En la gran mayoría de los casos el resultado es un ahorro importante tanto del consumo de agua como del consumo de electricidad, que de manera casi inmediata cubre los honorarios del experto. Si quiere comprobar si su riego es el adecuado:


- En primer lugar debe asegurarse que la distribución del agua que se aplica con el programa de riego es uniforme. La falta de uniformidad produce los problemas que con frecuencia se ve en los campos donde proliferan zonas con demasiada humedad y zonas secas.

- Una vez conocida la uniformidad de distribución (que nunca debe ser menos de 65%), se deben determinar dos factores que son fundamentales para después definir la cantidad de agua y la frecuencia con que se le debe aplicar al campo. Estos factores son la Capacidad del Campo (capacidad del terreno para retener el agua) y la velocidad de infiltración (el tiempo que tarda en agua en pasar a través del terreno en cuestión).

- Con los datos anteriores, y con la utilización del grado de Evapotranspiración (ET) de las condiciones climáticas del campo, se estará en condiciones de poder definir la cantidad de agua a aplicar así como la frecuencia con la que se debe regar,


3. Mantenimiento y reparaciones

Es normalmente la partida tercera en gastos del presupuesto, que lógicamente tiene una gran importancia tanto en la preparación del campo como en su conservación. Un Plan de Mantenimiento adecuado puede también ahorrar mucho dinero al campo, y que a veces pasa desapercibido a la gerencia.

Se dan a continuación algunos conceptos que pueden ayudar a programar un buen Plan de Mantenimiento que ahorre dinero y disminuya el número de reparaciones a realizar anualmente.

- Primero y fundamental, el campo debe disponer de un parque de maquinaria eficaz y bien cuidado. No tiene sentido prolongar la vida de las máquinas de uso diario (corte de greenes y calles) más allá de cinco años, porque pasado ese tiempo solo dan problemas, y los costos de reparación superarán cualquier cuota de leasing o renting que todos los fabricantes ofrecen.

- El responsable del campo debe asegurarse que las máquinas deben ser mantenidas siguiendo las instrucciones del fabricante, además de ser limpiadas cada vez que se utilicen. Esto permitirá una vida más prolongada y una utilización más eficaz  (mejores corte y mejor presentación del campo).

- Además del riego ya explicado, qué importante es que el campo disponga de un Plan de Tratamientos Preventivos que eviten enfermedades. No se trata solo de abonar cuando toca y tratar las enfermedades que van apareciendo en el césped, sino lo que es más importante, atajar las enfermedades ANTES de que se produzcan. Esto evitará menores interrupciones en el juego y por supuesto ahorrará dinero del presupuesto.

 

Las nuevas tecnologías

Existen hoy día numerosas herramientas disponibles en el mercado para los clubes de golf que deseen aprovecharse de las nuevas tecnologías en su gestión. En países donde el golf es una industria asentada (por ejemplo USA) el sistema de reservas online y las bases de datos integrales son herramientas muy extendidas en la mayoría de los clubes que llevan funcionando hace muchos años y que, sin duda, suponen un gran ahorro de medios y personal en su operación diaria.

Las reservas online son actualmente la vía más importante de recepción de reservas a nivel mundial. En España, desde hace ocho años, se comenzaron a instalar sistemas online en algunos clubes. Actualmente, 70 campos de golf españoles, de los 330 existentes, disponen de sistemas online instalados para reservas, habiéndose triplicado su instalación en los dos últimos años.

Las reservas online abren múltiples canales para la recepción de reservas desde los países emisores. Las propias webs de los clubes han pasado de ser puramente informativas a verdaderas herramientas de comercialización y de gestión de reservas "normales" e incluso reservas "last minute", que en épocas de crisis como la actual son herramientas imprescindibles.

Además de las páginas web, están los diferentes canales que ofrecen este servicio, como TTOO onlinie, portales de golf, líneas aéreas, etc., que incorporan links y motores de búsqueda para reservar online los tee times en el campo deseado. Algunos clubes también disponen de sus centrales de reservas online capaces de dar una respuesta inmediata a sus clientes, pudiendo reservar una semana de golf en cualquier destino en menos de cinco minutos. Destinos emergente, como Turquía, Túnez, Grecia, Chequia, Italia y otros, todavía no disponen de estos sistemas online, por lo que España ya cuenta con esta ventaja de partida, y aquellos campos de golf que aún no estén conectdos al sistema tienen la posibilidad de hacerlo para ser más competitivos en este terreno.

También son importantes los nuevos sistemas de CRM para controlar las bases de datos de los clubes, gestionar y hacer el seguimiento de las comunicaciones con socios, abonados y clientes y tener un contacto mucho más directo con el cliente, intentando siempre la fidelización de una manera eficaz. Es evidente que aquellos clubes que quieran vender más y hacer más rentable su negocio, tienen que estar a la última en estas nuevas herramientas de gestión de bases de datos.

Desafortunadamente, mi experiencia me dice que la gestión de las bases de datos de una gran parte de los clubes españoles son bastante rudimentarias, cuando hay disponibles en el mercado programas de gestión que permiten controlar y gestionar las bases de datos de un club y optimizar la respuesta que se obtenga de las diferentes comunicaciones a socios, abonados y clientes en general.

Según datos suministrados por una de las principales webs de golf de España (www.golfspaiin.com), los 70 clubes que ya disponen de un sistema de reservas online y de bases de datos integradas, son precisamente aquellos que mejores perspectivas tienen de superar los problemas de la crisis actual; probablemente no sólo por las reservas online, sino por una visión de futuro mucho más realista que el restos de los campos, algunos anclados en sistemas de gestión realmente ineficaces.

Existen también otras herramientas que los clubes pueden utilizar para mejorar su gestión y, conscuentemente, su rendimiento. Me refiero a la gestión de la flota de coches de golf por GPS, ya mencionada anteriormente, y que pueden suponer para cualquier club que disponga de ello de una excelente herramienta no sólo en beneficio de los jugadores, sino lo que es aún más importante, en beneficio del propio club, permitiéndole controlar eficazmente la gestión de los coches de golf y al mismo tiempo recibir ingresos adicionales tanto por su uso como por sus posibilidades de incluir publicidad en las pantallas.

 

CONCLUSIONES:

Ante la situación actual de CRISIS no hay que desesperar. Una buena gestión puede ser capaz de afrontarla con eficacia y salvar las situaciones de dificultad que sin ninguna duda se les presentarán a muchos clubes. DOS son las principales acciones que un Club de Golf debe  adoptar ante esta situación:

a) Mejorar la calidad del servicio que se ofrece mediante una  gestión eficaz y dirigida al “Servicio al Cliente” y

b) Analizar en detalle las partidas presupuestarias y encontrar las formas de obtener ingresos por otros conceptos a los tradicionales y también elaborando un Plan de Reducción de Costes que permita optimizar el mantenimiento y utilización de las instalaciones.


I. No cometer el error de prescindir de personal sin antes asegurarse de que no significará un deterioro en la calidad del servicio que ofrece el club.

II. Aplicar las nuevas técnicas de gestión por medio del estudio y análisis de los servicios que da el club, del presupuesto y de la gestión del personal que tienes bajo tu responsabilidad.

III. Introducir las mejoras en el funcionamiento de los servicios y en las instalaciones del club que creas producirán un impacto positivo en los usuarios del campo, aunque esto signifique tener que realizar algún gasto que más tarde se verá compensado por los resultados.

IV. Agudizar el ingenio para atraer a más jugadores locales y nacionales a través de ofertas de paquetes ventajosas, nuevas competiciones y también fomentando los “corporate days”. Esto producirá más ingresos.

V. Si es necesario, instruir a los empleados con cursos de reciclado y de atención a los clientes tendentes a fomentar su motivación asignándoles responsabilidades específicas en su área de trabajo.

VI. Asegurar de que lo que se está pagando de agua y electricidad es lo correcto. Un riego optimizado evitará muchos problemas y permitirá ahorrar dinero en el presupuesto.

VII. Asegurarse de que el campo dispone de un Plan de Mantenimiento Preventivo para tratamientos y también para el cuidado y conservación de la maquinaria. También puede significar un ahorro considerable.

VIII. La implantación de nuevas tecnologías en la gestión de cualquier club, como pueden ser las reservas online, las bases de datos integrales y la gestión por GPS de las flotas de coches de golf, sin duda reportará importantes beneficios a su operación y funcionamiento.

 


*Eugenio Reviriego es consultor de golf e ingeniero industrial

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