Lunes 23 de Octubre de 2017

Reinventar el desarrollo del liderazgo desde el departamento de Recursos Humanos

ClubLeapo鈥淟os profesionales de recursos humanos se basan demasiado en las t茅cnicas de formaci贸n establecidas para el desarrollo de la capacidad de liderazgo. F贸rmulas de formaci贸n m谩s estrat茅gicas y experiencias fuera de la norma, ser谩n de gran ayuda para crear futuros l铆deres.鈥

As铆 da comienzo este art铆culo recientemente publicado en Hrmagazine que asegura, que de entre las prioridades estrat茅gicas de la mayor铆a de las empresas, est谩 incluida la capacidad de liderazgo de determinados cargos y departamentos. Los estudios que lo afirman, seg煤n dice el art铆culo, tambi茅n dan por hecho que la mayor铆a de ellas no cumplen con sus expectativas mediante los programas de desarrollo establecidos. Esta teor铆a puede tener relevancia para los directivos de los clubs, aun cuando la mayor铆a no desarrollan sus acciones para captar colaboradores o fomentar sus habilidades, a trav茅s de un departamento de recursos humanos.

Herminia Ibarra, profesora de comportamiento organizativo en INSEAD Business School, explica c贸mo los programas de desarrollo del liderazgo que se llevan a cabo, en general, se centran en la llamada proporci贸n 70:20:10 (70% del aprendizaje proveniente de la experiencia en el propio trabajo, 20% del aprendizaje a trav茅s de los cargos superiores y 10% del estudio y el aprendizaje formal). En su opini贸n, el hecho de que solo un 10% se destine al estudio, demuestra que las empresas dan por hecho que la parte m谩s importante del training es la relacionada con las actividades actuales de los formados.

Tanto si es una pol铆tica preconcebida como si no, resulta llamativo que la mayor铆a de los directores de clubs reconocen que no disponen de un presupuesto para cursos de formaci贸n de sus empleados; hasta hace poco, incluso, muchos no eran conscientes de las ventajas que ofrece la Fundaci贸n Tripartita para que esos cursos resulten muy econ贸micos, o incluso gratuitos.

El art铆culo explica c贸mo las exigencias en la trepidante evoluci贸n de los mercados obligan, a los directivos de empresa, a expandir su interacci贸n con nuevos nichos y funciones que aporten resultados a帽adidos al negocio.

Su opin贸 es la de que, a trav茅s de los resultados de muchas investigaciones realizadas, se puede demostrar que el exceso de introspecci贸n nos ancla en el pasado y amplifica nuestros puntos ciegos. Es decir, que el hecho de reflexionar sobre los comportamientos pasados, los an谩lisis y evaluaciones exhaustivas, el diagn贸stico de los estilos de liderazgo y la planificaci贸n de agendas de acci贸n no va a aclararnos el camino a la hora de expandir nuestra capacidad de liderazgo, en la misma medida como lo har谩 el hecho de que nos pongamos en marcha y experimentemos con nuevas situaciones, elementos y personas.

De ah铆 que, como se demuestra en las cada vez m谩s frecuentes reuniones verdaderamente profesionales entre directores de clubs, el hecho de compartir soluciones e ideas originales, lejos de disminuir el efecto diferenciador en quien primero las implementa sirve para estimular la creatividad y para dotar al mercado de variedad y enfoques atractivos para los jugadores y socios de los clubs.

La meditaci贸n del economista Richard Pascale ("Los adultos son m谩s propensos a plantarse soluciones a trav茅s de nuevas forma de pensar, que a pensar soluciones a trav茅s de nuevas formas de actuar") lleva a Ibarra a determinar la necesidad de un cambio en la forma en la que se desarrollan los l铆deres. 鈥淟a clave est谩 en aumentar lo que defino como 'perspectiva exterior fresca', que viene de las actividades nuevas, y de  interactuar con gente diferente. Es lo contrario del aprendizaje mediante la auto-reflexi贸n, en el que buscamos una visi贸n sobre comportamientos pasados鈥.

Tambi茅n asegura haber desarrollado encuestas en las que los participantes concluyeron en que 鈥淟a experiencia de participar en ClubLeapCuadro1un proyecto interno fuera de sus responsabilidades habituales fue determinante para desarrollar una visi贸n estrat茅gica de su trabajo. Sin embargo, este tipo de experiencias no son habituales, ya que los jefes dan m谩s valor a una mayor atenci贸n en las responsabilidades habituales鈥.

Es destacable el dato que concluye que de entre m谩s de 4.000 graduados MBA en escuelas de negocios, el 62% inform贸 que las asignaciones transversales a las l铆neas de negocio, a los niveles jer谩rquicos y a las especialidades funcionales, lo que llamaron 鈥減royectos calientes", fueron los que tuvieron el mayor impacto en su carreras.

La necesidad de expandir nuestra red de contactos hacia el exterior es otro de los puntos a los que da importancia el art铆culo: 鈥淯na de las mayores razones por las que las personas tienen dificultades para pensar y trabajar estrat茅gicamente, es el hecho de que obtienen la informaci贸n y el apoyo de un estrecho rango de personas habituales. Para desarrollar una visi贸n m谩s estrat茅gica de su funci贸n, y cerrar un acuerdos con partes interesadas, que vengan impulsados por ideas propias, los gerentes deben diversificar sus redes m谩s all谩 de su competencia inmediata鈥.

Herminia Ibarra nos comenta que es raro que el manejo de estas redes  de contactos se incluya en los modelos de competencias de liderazgo, incluso en empresas que a帽aden la noci贸n de un liderazgo fuerte en la receta de su organizaci贸n. Esto es as铆, aunque, seg煤n dice, sea bien sabido que estas redes diferencian a los directivos eficaces, capaces de detectar nuevas tendencias de negocios y de traducirlas en un sentido de direcci贸n para sus equipos o unidades.

鈥淟as redes son fuentes de inteligencia competitiva, incubadoras de ideas creativas y de los enlaces a trav茅s de los cuales fluyen apoyo, talento y recursos para nuestros mejores proyectos鈥. El peligro de las redes, contin煤a, 鈥渆s que pueden convertirse en una trampa a la que llamo narcisista-perezosa, la cual no es m谩s que nuestra tendencia a acabar usando las redes compuestas por personas que son como nosotros, o que nos cruzamos con regularidad en el curso de nuestras rutinas diarias鈥.

鈥淔omentar proyectos secundarios, grupos de trabajo, ofrecer tiempo para proyectos personales y actividades extracurriculares, son las mejores formas de ayudar a los l铆deres a cultivar las redes m谩s diversas y de mayor valor estrat茅gico, incluyendo a los l铆deres de Recursos Humanos鈥. Seg煤n el art铆culo, 鈥渆sto significa que se ha de pensar en las asignaciones en funci贸n de las relaciones que estas ayudar谩n a forjar鈥.

Ibarra nos da a entender que toda autorreflexi贸n deber铆a ser alojada en el final de los programas de apoyo al liderazgo. 鈥淎lgunos de los esfuerzos m谩s populares de desarrollo de liderazgo tienen como objetivo ayudar a identificar y aprovechar nuestros puntos fuertes, aumentar la conciencia en uno mismo y convertirnos en l铆deres aut茅nticos. Si bien estos objetivos son s贸lidos, son en gran medida insuficientes para fomentar el conocimiento de la situaci贸n, y adoptar las habilidades de liderazgo m谩s preciadas por las empresas en el mundo actual鈥.

El punto de vista del art铆culo es el de que el liderazgo aut茅ntico significa expresar c贸mo te sientes en vez de hacer una representaci贸n, ser fiel a los valores de uno, o ser transparente: "ser como siempre he sido鈥. Tambi茅n reconoce que el hecho de meterse en el papel de un liderazgo m谩s dimensionado casi siempre requiere actuar en contra de nuestras inclinaciones naturales. Esta es la raz贸n que le lleva a concluir que, parad贸jicamente, urgir a los gerentes a ser m谩s introspectivos puede ser contraproducente, ya que les motiva a seguir con comportamientos acomodados, en lugar de desarrollar nuevas capacidades a trav茅s de la experimentaci贸n.

Las sensaciones que nos proporciona el tener que cambiar nuestro roll establecido, son las que debemos superar para acrecentar nuestra influencia en el liderazgo, seg煤n se entiende del ejemplo que se expone en el art铆culo, en el que a muchos l铆deres les resulta inc贸modo conseguir acuerdos por el hecho de sentirse artificiales al tener que dar vueltas sobre algo que deber铆a sostenerse por s铆 mismo: su trabajo. 鈥淐arecen de habilidades persuasivas no s贸lo porque carecen de la formaci贸n necesaria, sino tambi茅n porque no est谩n seguros de querer ser el tipo de persona que se comporta de esa manera persuasiva鈥.

鈥淎ntes de pedirles una reflexi贸n debemos ayudarles primero a  desarrollar nuevas relaciones y experiencias. As铆, les ayudamos a obtener la visi贸n necesaria sobre lo que significa manejarse en su situaci贸n espec铆fica; qu茅 tipo de l铆der les gustar铆a realmente llegar a ser en la pr谩ctica; y el por qu茅 salirse de su zona de confort y dejar atr谩s antiguos modos de 鈥榮er aut茅ntico鈥, es no s贸lo algo que merece la pena, pero adem谩s es indicativo de crecimiento personal. Cambiar se convierte en la base de la experiencia directa y de nuevas auto-definiciones, por lo tanto, cambiar es sostenible鈥.

鈥淧reparar una empresa para el futuro, inevitablemente, significa interrumpir el presente. De la misma manera, el cambio de la forma en que una empresa forma a sus l铆deres requiere un trabajo de liderazgo y por lo tanto, perspectiva鈥. Seg煤n Herminia Ibarra, la aplicaci贸n de los principios basados en la perspectiva, es m谩s dif铆cil de implementar que el aprendizaje basado en la auto-conciencia y la participaci贸n en programas establecidos, ya que, por definici贸n, se producen fuera del aula y fuera del control directo de los departamentos de Recursos Humanos. 鈥淓sto plantea la necesidad de dichos departamentos deconvertirse tambi茅n en m谩s estrat茅gicos鈥.

鈥淭an pronto como liderar se trate de trabajar para ensanchar las perspectivas personales, de empresas, puestos de trabajo y personas, a trav茅s de mantener y acrecentar redes de contactos, los l铆deres de Recursos Humanos no ser谩n una excepci贸n. Est谩n tan necesitados de perspectiva como los ejecutivos a losque est谩n ayudando a desarrollarse鈥.

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